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Orçamento e plano de ação anual: o futuro é agora! 

 

Vanderlei Silva 

Publicado em 1/10/2002

 

No último trimestre de cada ano, as empresas se preparam para repetir um ritual muito conhecido: a elaboração do orçamento para o próximo ano, incluindo planos de ação que podem avançar para os anos seguintes. 

Esse é um exercício que pode produzir resultados fantásticos, quando os planos de ação previstos forem executados com coragem e determinação.  Todo o esforço de planejamento pode também facilmente se transformar em mais um propósito de ano novo: objetivos que definimos solenemente na passagem do ano, mas que esquecemos antes do fim do mês de janeiro. 

O que acontecerá com os planos de ação para o próximo ano vai depender da disposição dos dirigentes da empresa para sair da conhecida zona de conforto e enfrentar os desafios que levarão aos resultados esperados. 

Resultados são conseguidos por pessoas.  Pessoas que também têm seus objetivos pessoais.  Se houver um alto grau de convergência entre os objetivos das pessoas e da empresa, os objetivos estabelecidos nos orçamentos e planos de ação da empresa têm muita chance de se tornar realidade.

O planejamento anual das empresas é um dos processos que mais exigem interação entre todas as áreas da organização. Ele seve como um excelente teste para verificar a qualidade do trabalho de equipe entre as diversas áreas da empresa.

A qualidade do orçamento e dos planos de ação dizem muito sobre o futuro próximo da empresa. Podem até dar pistas importantes para se saber qual a probabilidade de os objetivos estabelecidos se tornarem realidade.

As seguintes características, quando presentes num processo orçamentário, mostram confiança no futuro e disposição de tornar esse futuro diferente do passado.

- A colaboração de todas as áreas ocorre espontaneamente. "Prazos" e "deadlines" para levantamentos de informações não são objetivos em si mesmos, mas apenas um meio, uma pequena parte do planejamento. 

- O processo é participativo, os participantes "vão fundo" na análise do que precisa ser mudado para que os resultados sejam também diferentes no futuro. "Continuar fazendo as mesmas coisas e esperar resultados diferentes é sinônimo de insanidade" (Einstein).

- A análise das possibilidades futuras e o que precisa ser feito para conseguir os objetivos estabelecidos são mais relevantes do que a análise do passado e as projeções lineares feitas a partir deste.

- O termo "plano de contingência" não provoca calafrios nos diretores e gerentes; ao contrário, é tratado apenas como uma possibilidade que deve ser levada a sério. Um plano de contingência é uma espécie de "Plano B": se o cenário ou as hipóteses básicas do planejamento não se confirmarem, o que fazer a respeito? 

Por outro lado, as características e sinais típicos que denunciam que nada no futuro será diferente do que foi no passado são também nossos velhos conhecidos:

- O orçamento é um processo extremamente burocrático. As pessoas fazem previsões, levantam e trituram números, tudo para cumprir um ritual burocrático, que no fundo é apenas para inglês ver.  

- Resultados maravilhosos são previstos (afinal quem é inocente para prever o contrário?), planos mirabolantes são elaborados. Uns fazem de conta que estão definindo objetivos audaciosos, outros fazem de conta que vão se empenhar para cumpri-los.

- Ninguém diz exatamente como serão conseguidos os resultados, a não ser muito superficialmente.  Ninguém aceita questionamentos sobre "furos" no plano. Se alguém questionar corre o sério risco de precisar refazer seus planos pessoais no futuro próximo.

- Ninguém fica muito preocupado em conseguir os objetivos estabelecidos. Afinal, já se sabe que tudo é apenas um faz-de-conta.  Se os planos não derem certo, explicações convincentes serão arranjadas e tudo ficará por isso mesmo.  

 

Fator de sucesso do plano anual: "convergência de objetivos" entre empresa e pessoas (principalmente diretores e gerentes)  

 

O objetivo das pessoas, numa analogia com "empresas individuais", é consolidar sua posição no mercado (manter o emprego), aumentar sua receita (salário), projetar uma boa imagem no mercado (ter prestígio perante os chefes), desenvolver seu negócio (subir na carreira), penetrar em novos mercados (manter um network, acompanhar eventuais novas oportunidades para mudar de emprego) etc.

Como os diretores e gerentes individualmente têm objetivos diferentes uns dos outros, conseguir fazer essa turma trabalhar em sintonia e com um objetivo comum é uma tarefa das mais desafiantes.  

Obviamente, na maioria das empresas diz-se que todos trabalham como uma equipe.  Declaradamente, sim.  De fato, muito raramente.

Uma sugestão para aumentar a probabilidade de o planejamento se tornar realidade inclui decisões relacionadas com os seguintes aspectos:

 

Coordenação do planejamento

 

Deve ser designada a pessoa melhor qualificada para a função, independente do seu cargo ou posição hierárquica. O perfil ideal desse coordenador inclui, entre outras qualidades: 

  • livre trânsito entre todas as áreas; 

  • capacidade de articular idéias, argumentar e influenciar pessoas; conhecer bem os problemas da cultura da empresa que possam atrapalhar a execução dos planos para melhorar o desempenho; 

  • muita autoconfiança e independência de opinião ("yes men", bajuladores de chefe não servem para essa função); 

  • muita disposição, comprometimento e saber exatamente o que precisa ser feito para melhorar os resultados.

Plano de ação

 

O fator determinante do sucesso de qualquer plano de ação está no perfil das equipes de cada área. 

A área que merece especial atenção é a área que gera os negócios. 

Apenas uma pequena parte da população profissional têm perfil, preferência ou gosto para trabalhar nas áreas de geração de negócios.

Se o seu diretor comercial e os demais profissionais de vendas têm um perfil mais para "administrativo" do que para "comercial", seus planos de ação têm poucas chances de apresentar surpresas agradáveis.

Se a empresa está realmente disposta a construir um futuro diferente e brilhante, então não dá para fazer omelete sem quebrar ovos. 

São necessárias decisões difíceis para remanejar pessoas, dar oportunidades a quem pode "fazer acontecer", mudar filosofias de gestão, mudar posturas e atitudes em relação à condução dos negócios.

As principais mudanças necessárias não dependem de recursos financeiros. Dependem apenas de decisão pessoal de quem tem poder na organização. 

Mudanças em processos, sistemas etc., têm importância secundária e impacto limitado na contribuição para o cumprimento das metas. Geralmente a falta de sistemas adequados serve apenas para justificar por que os objetivos não são atingidos. 

Se você quer influir nos destinos da sua empresa, esta é uma época para pensar e refletir muito sobre o tema deste artigo. 

 

Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para  vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-3285-0120, em Belo Horizonte, MG.

 

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