Remuneração e Desempenho
Vanderlei Silva
Publicado em 18/04/2004
A entrevista de seleção pode ser comparada a uma forma especial de “dinâmica de grupo” com apenas dois participantes. O entrevistador e o entrevistado formam uma “química” única. Uma pessoa pode se comportar de formas diferentes quando entrevistada separadamente por dois entrevistadores.
O principal objetivo da entrevista num processo de seleção é identificar, de forma rápida e prática, as principais características do perfil de candidatos a serem contratados ou promovidos. O entrevistador precisa descobrir qual a probabilidade que o candidato tem de se sair bem no cargo, considerando a cultura específica da empresa e outras variáveis do ambiente em que a pessoa irá trabalhar.
O objetivo da entrevista é dar ao entrevistador um grau razoável de segurança em relação ao futuro desempenho do candidato no cargo.
A primeira dificuldade é quando o candidato é entrevistado pelo executivo que será o seu superior imediato no novo cargo. A maioria dos executivos não tem o treinamento necessário para conduzir uma entrevista que permita fazer uma projeção razoável da forma de atuação e do desempenho do candidato depois de contratado. Por isso, a entrevista muitas vezes se torna um bate papo amistoso entre duas pessoas que acabaram de se conhecer.
Terminada a entrevista, o máximo que o entrevistador conseguiu de concreto foi descobrir que o candidato é um “boa praça”, que tem ou não os conhecimentos e experiência necessários para a função. Mas o desempenho futuro do candidato continua uma incógnita.
segunda dificuldade é que os selecionadores especializados não conhecem particularidades importantes do cargo que será ocupado pelo candidato. As informações sobre o perfil do cargo que chegam aos selecionadores são superficiais, às vezes influenciadas ou distorcidas pela percepção do executivo que definiu o perfil do cargo.
Os “perfis” fornecidos aos selecionadores, com exceção dos requisitos técnicos, geralmente são características que todos os candidatos deveriam ter (“flexibilidade”, “liderança”, “mente aberta”, “criatividade” etc.).
A parte não técnica do perfil do cargo geralmente é definida por uma longa lista de palavras, algumas conflitantes entre si. Por exemplo, como você pode esperar que uma pessoa seja ao mesmo tempo “ousada” (a segunda palavra da lista) e “cautelosa” (a décima palavra da lista)?
O que é o perfil de um cargo?
Sucintamente, podemos dizer que é a combinação de dois atributos:
Os requisitos técnicos geralmente não apresentam grande dificuldade para serem estabelecidos. O Diretor, Gerente ou Supervisor da área poderá definir esses requisitos com relativa facilidade.
Já o estilo de atuação profissional é algo abstrato, sujeito ainda a interpretações as mais variadas, exatamente em função do estilo de que quem está emitindo a opinião ou definindo esse componente do perfil do cargo.
Um determinado cargo pode ter o seu perfil definido em função das atribuições do cargo, no contexto específico em que o profissional irá atuar. Por exemplo:
O Contador da sua empresa deve trabalhar apenas para o fisco (Contabilidade Fiscal) ou ajudar a planejar os negócios da empresa (Contabilidade Gerencial)?
O seu Advogado deve apenas dar pareceres dizendo o que não se pode fazer, ou dizer o que a empresa pode fazer?
Seus vendedores devem vender ou se limitar a “tirar pedidos”?
Não há nada de “errado” em alguns perfis, tudo depende de o que se espera de cada cargo.
A parte mais complexa do processo de seleção é identificar o estilo de atuação da pessoa.
Assumindo que uma pessoa tenha as qualificações técnicas, é preciso saber se ela usará seus conhecimentos técnicos para atuar da forma esperada e produzir os resultados esperados.
Há duas principais formas de analisar o estilo de atuação da pessoa candidata a um cargo:
1) Pelo que poderíamos, para simplificar, chamar de “o que a pessoa é por dentro”, geralmente revelado pelos testes e instrumentos utilizados pelos selecionadores profissionais.
2) Pelo que a pessoa realmente faz, geralmente detectado ou confirmado na entrevista. Uma pessoa pode ter potencial e conhecimentos para fazer uma tarefa, mas pode não ter motivação para fazer bem aquele tipo de tarefa.
A primeira forma de avaliação é amplamente dominada pelos profissionais especializados em seleção.
Já a segunda forma de avaliação é pouco utilizada e é a causa de contratações de profissionais excepcionais em seus campos de atuação, mas que não conseguem apresentar o desempenho que se espera deles.
A entrevista deve ser orientada de forma a captar o máximo possível de pistas dos tipos específicos de atividades que o candidato faz com determinação e gosto, permitindo uma projeção razoável sobre o seu desempenho no cargo.
A observação da realidade nas organizações tem demonstrado que as possibilidades de o que uma pessoa pode fazer são imensas, tornando muito difícil estabelecer uma relação segura entre o que ela pode fazer e o que ela irá fazer.
Nota: Este assunto é analisado com mais profundidade no nosso Manual Prático do Entrevistador, destinado a executivos não-psicólogos e psicólogos não-executivos. Veja o conteúdo do manual aqui.
Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-2516-8425, em Belo Horizonte, MG.